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Comment organiser son volume d’activité ?

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La gestion des portefeuilles « produits » et « clients » appelle souvent à la réflexion : faut-il privilégier un grand nombre de produits et peu de clients, l’inverse, un peu ou beaucoup des deux ?

Globalement, deux types de gestion des portefeuilles “clients” et “produits” sont possibles:

  • Beaucoup de clients, peu de produits
  • Peu de clients, beaucoup de produits

Peu des deux est dangereux. Beaucoup des deux l’est tout autant: une telle politique est souvent difficile à supporter pour les petites entreprises !

Par habitude, ou par imitation des grandes entreprises, on tend souvent à accroître le nombre de clients. Cette logique est pertinente si on prend en considération le risque de perte d’un client: avoir beaucoup de clients permet de diminuer l’impact causé par le départ de l’un d’eux (ce qui est toujours un risque potentiel).

Beaucoup de chefs d’entreprise se retrouvent, ainsi, dans une course à la conquête de clients et de marchés. Cette logique n’est cependant pas valable à tous les coups. Le choix de l’une ou de l’autre stratégie dépend d’abord du type de marché auquel on s’adresse. Ensuite du type de l’offre.

Beaucoup de clients, peu de produits

  • Il est pertinent d’avoir beaucoup de clients et peu de produits lorsque vous êtes dans un marché où il n’y a pas de renouvellement systématique des achats.

    Exemple: dans le marché de la construction de vérandas, les clients sont uniques et ne renouvellent pas souvent leur achat. Une stratégie de conquête est alors quasiment inéluctable. La stratégie de base de ce type de business est la conquête de clients, la fidélisation étant trop faible pour structurer les ventes.

  • La recherche d’un nombre élevé de clients est également opportune lorsque vous disposez d’une spécialité forte et très bien identifiée.
    Il sera dans ce cas utile d’être pro- actif pour trouver de nouveaux clients intéressés par votre spécialité et ce, même si certains clients viennent grâce au bouche à oreille ou arrivent spontanément jusqu’à vous.
  • Une troisième hypothèse peut justifier la recherche de nombreux clients: lorsque votre compétence personnelle de conquête de marché est forte et naturelle. Il serait dommage de vous en priver.

Peu de clients, beaucoup de produits

  • Le choix de ce type de gestion peut être conseillé lorsque la relation qui vous lie à vos clients est avant tout une relation de confiance. Vos clients suivront vos avis et vos conseils. Comme ils vous font particulièrement confiance, un élargissement de l’offre est généralement très pertinent.

    Exemple: un spécialiste de la pêche à la mouche est également professeur de pêche. Il vient d’accroître avec succès son offre de services en proposant des voyages spécialisés en Autriche et en Irlande. Ses clients, qui lui font confiance pour les appâts et le matériel de base, le suivent aussi dans ses expéditions.

  • Travailler avec un nombre limité de clients est également conseillé lorsque les marchés sont “atomisés”, à savoir lorsque votre offre intéresse une clientèle très étroite et difficile ou impossible à localiser.

    Exemple: Le métier de consultance. S’il existe quantité de PME et de TPE sur notre territoire, peu d’entre elles sont encore prêtes à faire appel à des conseils externes. En outre, la recherche de nouveaux clients est très difficile vu la dispersion des clients potentiels. Il peut, dès lors être opportun de travailler de manière plus approfondie avec les clients existants, sans politique agressive de conquête (il restera néanmoins judicieux de développer parallèlement un réseau de personnes relais ou de “prescripteurs d’affaires” qui peuvent vous recommander à des clients potentiels. Cela vous permettra d’assurer progressivement l’évolution de votre portefeuille).

  • Un nombre limité de clients se justifie aussi lorsque le marché est un marché de “réachat”, à savoir un marché dans lequel la fréquence d’achat est élevée. La notion d’habitude est alors très forte et la fréquence des achats élevée. Une politique de fidélisation se justifie pleinement et peut être très rentable, sans accroître nécessairement le nombre de clients.

    Exemple: Le “restaurant de quartier de bon niveau” aura intérêt à se concentrer sur la fidélisation de ses clients en favorisant le renouvellement de ses menus, plutôt que de faire une publicité large.
     

  • Enfin, une contrainte géographique, économique ou linguistique dont serait dépendant votre marché peut vous amener à privilégier la politique du nombre réduit de clients. Le développement de votre entreprise, une fois vos limites atteintes, se fera alors avant tout par une extension des produits et des services.

    Exemple: une entreprise de ventes de pizzas avec livraisons. Une fois la zone des 5 à 10 kilomètres autour de l’entreprise bien desservie, l’entreprise ne pourra asseoir son développement qu’en étayant son menu, par exemple avec de nouveaux plats, desserts, ou de nouvelles boissons, bref, en développant son offre de produits et de services.

Il s’agit toutefois de rester prudent en cas de portefeuille clientèle réduit. Une dépendance trop forte à un client est dangereuse. Certains experts estiment qu’un client qui pèserait plus de 25 % de vos ventes vous rend dépendant. Et le Centre pour Entreprises en difficulté (CEd-BECI) le constate : près d’une entreprise sur 5 (19%) qu’il a rencontré en 2013 était en difficulté du fait du départ d’un –trop- gros client.

Conclusion

Toute PME/TPE est particulière.  Aucune des deux orientations n’est radicale. Ce n’est pas parce que votre entreprise est dans un marché de réachat qu’il faut refuser un nouveau client ou rester inactif. A l’inverse, ce n’est pas parce que votre marché est à faible réachat qu’il faut négliger les anciens clients qui peuvent toujours servir de relais.

Il est toutefois important de déterminer votre orientation principale - ce qui vous permettra de renforcer votre efficacité - et de contrôler l’évolution de cette orientation dans le temps. Si vous optez pour le développement de la clientèle, le contrôle des efforts commerciaux et des résultats (nouveaux clients, devis réalisés) sera vital.

Olivier Kahn, coordonnateur du Centre pour Entreprises en difficulté (CED-BECI)

Contact :

Centre pour Entreprises en Difficulté (Ced)
 

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